经济下行期，涂料经销商如何谋划过冬

2017年春节就要到来了，经销商王总却没有了往年的喜悦。作为南方某市的涂料销售大鳄，原来年销售额一个亿以上，到国庆节前总要完成年目标的80%左右。而现在，全年目标的60%也没有达成。眼看春节就要到来，出货量却没有明显好转。

王总担心的还不只是销量和利润的下滑，关键是团队成员的工作斗志一天一天在下降。原来每到这个时候，业务员们都摩拳擦掌，晚上加班加点地送货，经常会有因为抢货争吵的事情发生，而现在货到了业务员都懒得理，还不断地有人离职。

百思不得其解的王总希望我能给些意见。

我没有贸然地给王总什么破局方法，而是先告诉了王总一个不争的事实，那就是：2016年中国经济下行趋势虽然接近见底，但底部并不是我们想象的平整的L形，而是波浪似的，甚至有可能深蹲。什么领域最可能深蹲呢？就是原来的传统行业，譬如木器装修漆、船舶漆、汽车漆等领域。

平稳度过当下的四个工作要点

是不是每个涂料企业都在下滑呢？也不是。我们看到三棵树、立邦、展辰都在呈上升趋势。作为上承厂家、下接终端的经销商朋友们该如何做呢？我认为经销商要想安全度过这个阶段，并可以在下一个繁荣到来之际笑傲江湖的话，要从以下四个方面着手：

1、深度梳理产品。经销商首先要对手头的产品进行深度梳理，哪些是金牛产品，哪些是明星产品，哪些是瘦狗产品，哪些是问题产品，结合每个产品定出不同的方案，瘦狗产品此时一定要坚决舍弃。

2、摸清厂家方向。梳理完产品后，确定留下来的产品及时和厂家对接，看厂家的态度和行动，如果厂家正在大力度投入此产品，或者厂家对此产品寄予厚望是厂家的明星产品，经销商就要拿出相应的对策，也即以后商贸公司战略的方向。

3、做好团队布局。确定好了产品，摸清了厂家的方向，经销商就该对自己的团队进行布局。是否需要合并，是否需要加大人员投入，在哪方面加大，做到人岗匹配，绩效最大化，在经济下行期，一切的核心是绩效（也即业绩），抛开业绩谈绩效是空谈。

4、确定战略战术。班子搭起来了，战略定了，就该考虑如何运用合理的战术启动市场，营造旺销氛围了。

经销商把以上工作都做到了位，不敢说一定会有多大的收获。但只要市场上还有挣钱的经销商，那一定就是你的商贸公司。未来经济恢复了、增长了，笑傲江湖的一定是提前谋划的你。

梳理产品，断臂自救

任何一款产品都是经销商通过真金白银进来的。任何一个产品都可以比作经销商的孩子，只不过有些经销商“重男轻女”而已，或者说和学校老师一样总是喜欢学习好的学生，即使这个学生身上毛病多一点，但只要学习好，老师都可以忽略不计。

各位经销商朋友想一下自己是不是这样：只要是利润高，销量好的产品，厂家即使要求严格一些，或者说更苛刻一些，我们总是可以说服自己一直坚持做下去。相反，一个产品厂家服务很好，客情也好，利润也好，但就是没有销量，你会怎么办？长此以往我们也会失去信心，直至自我淘汰。

在经济上行期，我们还可以养一些看起来很好的产品，虽然短期没有任何效益，但在今天经济通缩的时代，各位还是现实一点，尽快将这些产品汰换，否则它牵制的不只是你的资金、库房、网络，更重要的是团队的信心。

经销商该如何梳理产品呢？下面我就把如何区分问题产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品给大家展开捋一下。

问题产品：

一般来说产品从上市到消失都会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。只是各个产品的区间长短可能会不同，甚至很大一部分产品都没有经历成长期、成熟期就直接进入衰退期消失了。如何判断一个产品会在导入期会直接进入衰退期呢，一般有以下几个特征：

1、一线企业跨行做产品。一些涂料原材料企业开始做涂料，他们为了顺利把产品推向市场，往往会加以比竞品（特指目前行业前三位产品）更优惠的政策，游说经销商打款进货，结局呢？这个画面大家一定似曾相识，谁的库房里都会放着一些不动销但看着各方面都很好的产品。我给各位提个醒，这种产品不是不能做，但在经济通缩期绝对不能做，要直接梳理掉。如雷军所言，站在风口（经济上行期），猪都会飞起来，而现在是风力下降的时刻，飞不起来还可能会砸到人。

2、二、三线企业推出引领新品类产品，案例有水性木器涂料。我们都知道水性木器术涂料很环保，但现在呢？品类还没有做起来。为什么会这样？原因是水性木器涂料在用户和消费者心目中还没有占到一定位置。不少水性木器涂料生产企业好不容易得到第一桶金后，还没有占据宣传的制高点，抓住机会。试想，如果纯粹做水性木器涂料的产品，结果会是什么？

3、小品牌的跟风产品。每年展览会上我们都会看到很多跟风产品的出现。因为大牌只有那么几个，所以在品类里更多的是跟风品牌。（仿冒、擦边球产品不在分析之列）

梳理：以上产品要及时梳理出来，坚决进行汰换，若此时不断臂恐日后遭殃。

明星产品：

经销商手里哪些又是明星产品呢？明星产品也有一些特征可供参考：

1、产品形成了稳定动销且呈上升趋势（时间持续半年以上）；

2、各渠道利润分配合理，终端商乐于推荐，终端老板会肯定地说这个产品不错，有稳定的消费人群购买；

3、厂家的条件逐步变得苛刻，比如开始收保证金了，或者提高出厂价了，物料或者政策开始分担了等；

4、在省级卫视、报纸等媒体上经常见到其产品广告。

梳理：如果经销商手里有这样的产品就要庆幸了，此时应该开始着手布局，加大团队人员、车辆支持，积极配合厂家拓展渠道，增加铺货率，提升终端质感及压货量。

金牛产品：

成熟期产品的特征是什么，我们也来梳理一下：

1、各大卫视广告宣传不断，促销活动一档接一档，但促销一停，销量马上下滑；

2、月出货量基本固定，没有明显的增量点，更多的是靠政策、广告驱动；

3、厂家走马灯似的换业务员，或者一直几年不换业务员，和厂家沟通的问题总是围绕老三样（政策力度、支持人员、分销成本毛利率）来进行。

梳理：经销商手中这样的产品一般来讲都是大品牌，虽然是金牛产品，但食之无味，弃之可惜。我们常听经销商说一句话：通过这个产品带带货，走个量。如果以前有这个想法还可以，如今不行。经销商要改变思路，积极配合厂家，争取找到适合本地特征的增量点，延长产品成熟期区间，毕竟这个阶段真正需要经销商付出是最少的。这样的产品可以持有，但要防止贸然提升销售目标或者不计预算地增加新渠道投入费用。

瘦狗产品：

瘦狗产品如何鉴别，我们来看一下：

1、产品出现持续的不动销，终端商客情直线下降，销量呈递减趋势；

2、高空听不到产品宣传的声音，厂家人员也很少再提要求，每次来只说一样，那就是催款，其他基本不问；

3、人员、车辆、销量费效比出现倒挂现象。

梳理：如果有此种现象要坚决警惕，务必马上做出动作，和厂家摊牌，尽快调整至汰换。

总结：没有哪一个厂家是不想把产品做好的，没有哪一个经销商是不希望产品挣钱的，但产品成功有其成功的道理，一定是各种资源、条件匹配的产物。经济下行期，不要奢望完美，要敢于断臂，只有断臂才会有以后的完美。

摸清厂家方向，争取更多资源

说到经销商和厂家博弈，理论上是不存在的。因为在博弈的过程中由于经销商和厂家掌握的资源不对等，经销商处于弱势，所以更多的是配合。今天所提的博弈论，是指经销商和厂家资源投入的博弈，即经销商博弈的是厂家在你的局部市场投入资源的最大化，而不是和厂家的博弈。

我们都知道资源是有限的，谁先争取到资源，谁争取到更多资源，谁的市场就有可能最先进入成长期或者延长成熟期，可以稳赚利润。

那如何和厂家博弈呢？经销商必须做到以下几点：

1、经销商有一支稳定且有激情的团队。有人说资金才是第一位的，我说那是表象，不是你缺少资金，是热钱资金找不到好项目。有了资金没有团队，再好的产品、项目也会搁置在库房里。所以，稳定且有激情的团队是最重要的。如何打造稳定且有激情的团队呢，简单谈几点：

（1）团队有没有灵魂人物。一般来说经销商本人就是灵魂人物，团队小的时候不需要制度，人带人就可以，领导以身作则、率先垂范就是最好的管理。

（2）团队的薪资有没有极差，还是吃大锅饭，榜样在哪里，动力就在哪里。我们常常听到跑终端的业务员说，XX家的工资真高啊,一个月可以拿到上万元，光提成就七八千元！听得在场的人啧啧称赞，心里都想着去这家公司。其实他听说的也就是那家公司的榜样或者说是头狼的工资，其他人呢？未必。大家不必责怪其以偏概全，这是通病，比如看比赛我们只会记住跑第一或得冠军的那位，老二、老三很难记住。

团队里有没有家的概念。如果一个团队只知道挣钱，只知道完成目标向前冲是苍白的，只有融入了家的概念，团队才会更有凝聚力。

我曾实地拜访过一个大经销商，团队一家人的概念深入人心。记得当时我们和他的主管转市场，正好在边见到一个店在搞其代理产品的竞品推广活动，这位主管马上打电话给流通主管。我问起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答说，我们是一家人啊，我和他都漠不关心，还是一家人吗？我不由得暗暗佩服那位老板，可以将员工管理到如此程度，真是不简单。事实也确实如此，这个客户连续几年销量在当地办事处蝉联第一，关键是利润也是第一名，因为他们的团队可以把其他地方都不容易消化的货当作稀缺品来卖，还是高价售出，这全都得益于其一家人的管理方式，每个人都把事情当自己的事情来做，比任何监督考核和管理工具都要好使。

如果你有一支这样的团队尽可以把厂家人员邀请过来，从晨会开始，到终端建设，看你的人员状态。没有几个厂家不愿意把资源投给你的，厂家也希望投入的资源可以尽快得到效果。

2、经销商要有良好的终端网络和客情。作为商贸公司的老板，扪心自问，你有多长时间不下市场了？可能你更喜欢谈战略、谈思想，更愿意和相关部门打打关系，疏通感情，然而你却忘记了和你的衣食父母好好地聊聊天。经销商的衣食父母是谁，不是厂家，不是社会上的名流，而是终端商。

很多经销商原来都是夫妻二人蹬三轮车创业，后来成立商贸公司，就想办法和政府攀关系，弄个什么政协委员当当。最后呢？政协委员没有什么实质性作用，只是每年旅游的赞助商而已。所以，作为经销商真的应该和自己的衣食父母多沟通，不一定要请客吃饭，而是经常性走访，了解他们现在的赢利情况、你公司人员的服务情况，终端商就会非常感激，会积极地推荐你的产品，尤其是在二级地市以下的县城市场。

3、经销商是不是商贸公司事业部建制运作产品。现在每个厂家都希望是专职服务团队，所以以前那种夫妻拍档，亲属当家，既当业务员又当司机，不分厂家、不分品项一车全拉的草台班子模式已经过时了。事业部制，不怕你产品多元化，每个品牌独立办公，专职团队。当然你也没有必要自信到既要代理立邦又要代理多乐士，既要代理展辰又要代理嘉宝莉，这个厂家很难答应。

做好团队布局，一切核心是绩效

我问大家一个问题，你把你最优秀的人才放到哪里？你可能会说：当然是最难啃的骨头或者是新品了，因为他最有战斗力啊！如果你真的这样做了，你的团队可能离打散也就不远了。我来给你分析原因：

1、我们都知道难啃的骨头不好啃，也不容易产生绩效，没有绩效就没有收入。一个优秀的业务员为什么要在你这儿为了一块不好啃的骨头，拿着低廉的工资而不去换一个可以轻松拿高薪资的工作？

2、我们以为新品提成高、见效快，可以让优秀的人员多拿提成。恰恰错误，优秀在于他客情好，但未必工作认真，因为客情好，他更擅长铺货和压货，但正因为此，一旦新品不好销售，后期滞销退货都是麻烦。

因此，优秀的业务员应该配置在可以给经销商带来丰厚利益的明星产品和金牛产品上，在经济下行期，我们必须把优秀的人员放到最能产生效益的品牌上来，抢占成果；至于培养期的产品，就让工作能力一般但踏实肯干的人去做，他们执行力高，会严格执行厂家和老板的意图；难啃的骨头交给调皮捣蛋的业务员，这个和开发新大陆是一样的，他们有能力就上，没有能力就淘汰，对经销商团队的损失是最小的。

总结：人员配置（团队）的几个关键原则（集中优势兵力、重点打击原则）。

1、核心、优秀的人员一定要用在明星或者金牛产品上，即你和厂家配合最到位、利润最高、销量最好的产品上。如果只能选择一项，那就是销量最好的产品。其次是厂家支持配合最到位的。

2、利润好、厂家配合到位但短期内没有销量的产品可以配置专职团队，但不需要核心人员。

3、利润好，厂家支持配合一般，销量一般的产品可以进入统配车辆，即不需要专职团队。统配车辆什么产品都覆盖，特点是产品全，但都没有明显的销量优势。等哪个产品销量达到了，就可以进入到专职团队。

4、利润低、厂家支持配合差，销量不见起色的产品直接汰换，不要支持任何人员。

确定战略战术，营造旺销氛围

细心观察，烧开水是一个很有意思的现象。如果我们总是在水到了99℃的时候就撤去热能，那水就永远沸腾不了。经销商做市场同理，即使我们把产品梳理、厂家对接、团队布局都做到位了，但如果没有节点营销，就如同少了那么1℃，市场还是没有真正地热起来。

我们都知道加多宝是如何火的——在汶川大地震后，加多宝（当初的王老吉）捐款一个亿，迅速得到了全国消费者的广泛认同，加之前期加多宝把餐饮市场99℃已经做足，一个点进行了引爆，市场应声而开。

经销商朋友会说，我们不可能和厂家那样，一口气投入一个亿，我们怎么引爆自己的市场呢？没错，我们是没有厂家那样的实力，但别忘了，厂家引爆的是全国市场，你只需引爆自己的市场就好了。加多宝引爆全国市场的一个亿分摊到全国来看，其实也没有多少。以县级市场为例，截至2014年，全国有2853个县级市场，一个亿分到每个县只有3、5万元，这次经销商朋友不再犯难了吧。也就是说如果我们投入对路，则完全可以投入3万—5万元，在某个节点即可以引爆一个市场。举两个例子来说明：

例一：某涂料平常没有什么活动，只是按照公司标准进行陈列，占据好位置，广宣品宣传等等，但到了节点（节点可以是销售自己产品的旺季，可以是中秋、春节，也可以是夏季，甚至完全没有具体点，根据自己前期的工作，确定一个引爆点），在区域前三位的建材市场支持地堆、促销人员、连带店内音视频宣传、推广同时进行，给消费者营造出极大的旺销氛围，有可能一下引爆。消费者什么感觉呢？“嗯，这个产品平常虽然没有关注，但好像也听说过、见过。”经过这样集中的节点引爆，就可以将消费者的消费热情激发出来，在节点旺季结束以后，消费者对产品已经有了深深的烙印。

例二：某涂料品牌一直在积极地铺货，在渠道上做活动，却总是不温不火。正好赶上这个县城办菊花节，我建议其好好抓住这个机会，于是在县城重点街道、中心广场支起帐篷做活动，并做现场路演、推介。同时各个重点乡镇的核心形象大户门前也在做推广、宣传。在梨花节期间销量迅速提升，菊花节过后，我们再去各乡镇送货，终端商接货热情大为增加，这就是节点营销的作用。

总之，经销商在铺市和巩固期间要掌控节奏，一波又一波地进行渠道推介、终端陈列、占据有利位置，进行终端的占仓压货。但重要的是掌握一个节点，在这个节点引爆旺季营销，通过旺销氛围爆量直至产生质变，从而让产品从导入期直接进入成长期，或者成熟期。