民营企业致命的短板——预算管理

又到了年底，所有企业老板和各部门负责人，都不约而同做同一件事情——明年规划。我曾经在外企呆了很多年，通常外企从9月份开始就要开始做第二年的规划，这个规划当然是以销售和盈利目标的设定而展开。例如，今年销售额是多少，经过3个季度的运营，一年的情况“基本定型”，通常外企根据实际3个季度的运营来做第二年的销售计划，民企亦不例外。离开外企后，这几年我同很多民营企业打交道，自己的几个企业也属于典型的民企。有人会问：“那民企和外企差异在哪里？”个人觉得，其中一个最大的差异——就是预算的设定和管理。有一民企老板被观测到每年都会设立很宏伟的销售目标，结果每年实际完成率都成了“嘴上跑火车”，完全不靠谱，甚至出现过，计划卖的产品完全没有能力销售而中途冒出一大堆在规划中完全没有考虑到的产品。

什么叫销售目标？就是根据企业存在的现状（能力与实力）来制定第二年企业想要完成的目标，而不是老板拍脑袋想当然。讲了这一点，一堆外企销售朋友一定会吐苦水，例如什么管理层每年加码，好像每年中国7%GDP增幅，就意味着销售增幅要超过GDP一倍，才觉得有价值。因为在外国人眼中，外企拥有管理体系和产品市场领先性、技术水平、客户服务体系都远远优于中国本土企业，当然反应在销售业绩上理应比中国企业做得更好。这个可以归结为，外企对中国市场骨子里欠缺认识和理解，而民企则不一样，这个企业和业务是一手带起来，说你不了解中国市场和从事的业务，基本没有人相信。不可否认，每个企业都希望一年比一年大，一年比一年强，一年比一年挣到的钱更多。如果完全忽略有可能出现的外在因素对企业的影响和企业组织构建和核心员工变化所带来的冲击，你所制定的销售目标，可能就是说说而已。

我见过一家企业，2012年曾经创造了10个亿的销售额（贸易型公司），2013年设定的销售目标是14亿元。当初貌似合理，结果仅完成7个亿元。2014年的销售目标又定在10个亿元，老板认为中国GDP连续两年的增幅超过7%，销售额完成应该和2012年持平，结果不到5个亿元。为什么会这样？因为缺乏预算管理。当你设定10个亿元的销售目标后，你需要将销售目标层层分解，而不仅是在销售部门内部分解。凭什么第二年可以做到10个亿元，每个部门都要围绕销售目标而展开，从人力资源方面需要回顾这一年公司员工有那些变化？可能某些核心员工已经中途离开，也可能更牛的人加盟。离开的员工，得考虑对公司的冲击，特别是核心的营销人员。我问过很多民企老板，尤其是贸易型公司，老板最担心的问题是核心的销售经理离职，老板最怕的事情是离职的核心销售经理“掉转枪口”攻打企业，同一样的供应商拿货，用低的价格卖给同一群顾客。甚至老板都在怀疑，自己公司是不是有卧底的存在，因为自己的销售情况，甚至精确到天，这些出去“掉转枪口”的员工全部了如指掌。我也不认同这种做法，但这些已经做了很多年销售的员工，一旦离职单干，还能做什么，只能围绕熟悉的业务展开。团队已经不是昔日的团队，你的营销预算就一定要考虑到如此不利的因素。

我们在做预算的时候，有一个事情需要引起重视，就是行业平均水平。如果问民营企业老板，超过半数可能不知道行业平均水平是多少，尤其是劳动生产力。例如，一个100人的生产企业，每年的销售额是3个亿元，与一个50的人企业，每年的销售额是2个亿元相比，是不是一定落后？不一定的。如果50人企业，人均收入和费用比前面的企业高出一倍呢？所以这是一个综合平衡的问题。我最近服务的一个工厂，500名员工，销售额15亿元；而另一个国字号的同类工厂，1500名员工，销售额才5亿元。虽然这1500人工厂人均收入低一半，但员工总支出和劳动生产力不具备经济性。

预算是一个系统工程。例如销售部门，你需要要求每名业务人员，销售主管，销售经理做第二年的销售计划，如果第二年的销售目标是5亿元，需要层层分解。每个人做销售计划时，一定要告诉企业，凭什么可以完成销售目标，需要公司给予那些支持，做哪些行业和领域？而生产部门又不一样，今年完成3万吨生产量，企业希望第二年实现4万吨生产量。首先要考虑生产的成本和销售构成。一家涂料企业告诉我，其工厂一年生产20万吨涂料很轻松，可实际上其产量低于3万吨/年，生产在满负荷运转。为什么呢？做生产的人都知道，如果只剩下一个品种，又是用槽车或者大桶送出给客户，生产20万吨很轻松。如果将产品数量提升到100个，将槽车运输改为大桶，或者大部分为小包装，生产能力将大打折扣，员工将生产效率降低。如果不是生产单一品种的大宗化工品，没有人会去谈工厂产能，这些需要都在预算中考虑。品种单一的生产线，车间3-5个员工足以，当产品品种增加，车间员工数量也应增加，这点需要生产和销售部门沟通好第二年卖什么品种、以什么样的包装方式卖，来反推生产员工的配置。

民营企业最大的短板就在这里，除了一个目标销售值外，其他方面随意性很强，一个缺乏了预算管理的企业，是很难做强的。所以，如果你问一个民营企业的负责人，2017年如果打算销售10个亿元产品，预计的毛利润、净利润和资金回报率，一般都讲不出来。尽管我们做的预算管理，很多时候因为市场巨变而变得不靠谱，但总好于不做预算管理。