大竞争时代，家装公司的危与机

家装行业正在发生深刻变化，家装价值链上下游的界限越来越模糊，跨界融合现象越来越常见。

家装公司作为居住服务价值链上末端的存在，常年是处在边缘地带；从资本市场表现，我们知道，常年占据价值盛宴中央地位的是头部家居部品商、头部家电企业和头部家居家电卖场，十几万家家装公司和200多万家家居经销商的地位类似，扎根本地，整合了本地服务链资源和本地渠道资源，分到了居住服务价值链的一小块蛋糕。

家装市场，三分天下

过去五年，家装利益格局发生了潜移默化的变革，住宅精装化和家装一体化，把家装市场的主力板块一分为二，另外还有日常家居消费板块。住宅精装化无疑是一块庞大的市场，游戏规则由上游房地产利益集团制定，家装公司缺乏话语权，装企可介入精装房后市场的解决方案整合，从精装修房交付到真正入住前，尚有可观的市场需求空间有待满足；家装一体化，给予家装公司前所未有的机遇，让装企有机会成为价值链大整合者，享有价值链的分配主导权；日常家居消费板块，电商和宜家等类似的业态在分食，小客单价家居零售业务还不是装企擅长的能力范畴，未来有待学习发展此能力。

装企偶然踏入大零售赛道

家装公司的竞争看似已经白热化，实际上是战术层面的白热化竞争，而非在战略层面竞争。

家装公司的硬伤有两点：合规性和规模化。我们心知肚明，家装公司的合规性是打问号的，从装企上市辅导就可以看到，合规成本是多么的昂贵；头部装企树大招风，必须要考虑合规性，我们发明了一个词形容现状：“相对合规”，此处不展开讲了。

规模化，我们看到这些年，头部装企的规模确实有提升，几百家装企业绩纷纷迈过1亿大关，全国头部装企阵营迈入“10亿+时代”，第一阵营进入30亿～50亿的业绩区间，正在向百亿冲锋。这个数字确实刷新了家装人的认知，但在零售赛道中简直连入门级都算不上，比如拼多多没几年就实现了万亿GMV的庞大规模，我们要敬畏零售的力量。

截至2020年底，红星美凯龙商场总经营面积2205.5668万平方米（自营与委管），平均每座商场经营面积约6万平米；居然之家家居卖场总经营面积897.59万平方米（直营与加盟），平均每座卖场经营面积2.3万平米；国美在全国拥有3400多家零售实体店。装企的经营面积和网点数量，没有一家可以和这些零售业巨头相提并论。

家装市场未来的竞争，不是你不想竞争，就可以不竞争的。面对6万亿的居住服务市场，阿里喊出了1万亿，国美喊出了5000亿，我们可以说他们不懂家装，但我们不能说他们不懂零售。在零售板块的认知，我们家装人还是小学生。

规模化是装企必走的路

装企在不同发展阶段遇到过不少瓶颈，认知每打开一层，规模就随之扩大。5000万以下的装企算入门，5000万到1亿的装企打开了营销认知，1亿～2亿的装企打开了产品化认知，2亿～5亿的装企打开了管理认知，5亿～10亿的装企打开了组织能力认知，10亿以上的装企打开了流程平台认知……有待打开的认知还有战略认知、零售认知、品牌认知、数字化认知、资本认知、企业文化认知等。

如果从1991年算起（星艺装饰成立），家装行业发展了30年整，直到今天没有做到真正规模化和头部集中化，一定是有深层次原因的。房地产是产业龙头，带动了家居、家电、卖场、家装、经销商、展览等生态的发展。长期以来，我们把家装公司看成家装工程服务商，工程总承包（EPC）是第一属性，这样的商业模式决定了装企的规模边界，从年交付几十套发展到几百套，再到几千套，目前头部装企发展到年交付小几万套，团队的规模也等比例提高。大型装企发展到编制内员工数千人，长期合作的装修工人上万人。

虽然头部装企已经建立了一定的规模效应，比如年销售额30亿，拆分到单一品类的销售额也就在数千万到1亿不等，再分给单品类的几个品牌，规模效应实际并不明显。头部装企的规模效应处在“比上不足比下有余”的阶段，和中小装企比，确有优势；和地产采购，和KA大零售平台比，就又不起眼了。

未来家装平台的十大资源

成熟的平台型装企应具备10大资源：平台管理运营资源、IT数字化技术资源、渠道流量资源、线下终端场景体验资源、商务成交资源、EPC项目管理&设计&施工等服务链资源、家居家电等产品供应链资源、物流仓储安装售后服务资源、资本资金资源、品牌资源。

「家装下午茶智库」评估，家装行业的总体产能是充足的，全国装企的数量是太多了，需要大幅度的整合，淘汰落后产能，实现规模效应。家装公司的竞争生存之道还在渠道战和价格战的阶段，这意味着家装行业的洗牌力度还不够，只有出现更多高质量经营管理的装企平台，家装行业才有力量和巨头们开启真正的竞争。

整装模式类似零售商业模型Costco

整装公司的特征是把家装解决方案产品化，开设的所谓“大店”，就是零售场景，涵盖了品牌产品展示、消费者体验、商务成交、员工办公等功能。零售的竞争重点在于产品、流量和服务体验，这符合强运营的特征，强运营恰好是装企赖以为生的核心竞争力。相比红星美凯龙、居然之家的家居Mall，家装公司的大店绝对属于“轻资产”；相比前者海量品牌和产品sku，整装公司的产品属于严选精品店。这些要素的叠加，整装模式就类似零售品牌中的Costco，精选的SKU，更优的品质，更低的价格，更好的体验，更好的服务。

装修业主走进家居卖场感觉一头雾水，无所适从；走进了整装大店，所有的元素都告诉业主，做决定吧，这就是最好的选择。我们打开整装公司精选的品牌池和产品SKU池，往往只有数十个品牌或者上百个品牌，一方面是为了确保每个品牌分到一定的销量，另一方面也在帮业主预选最有品牌力和产品力的产品。整装产品研发的地位，在整装商业模式中的地位很高，选品能力就是核心竞争力之一。

单一装企组建大型供应链几无可能

从家装业务发展特性看，单一装企组建大型供应链几无可能；如果可以做到，余工系已经拥有1800多家分公司，尚未建立起真正意义上的供应链。产品供应本地化是常态，各品类的家居经销商承担了最后一公里的服务落地，这200多万的经销商才是家装行业现有最具效率的供应链基础设施。

「家装下午茶」发现，庞大的经销商群体才是供应链真正的出资人，部品商向经销商渠道压货回款，经销商又承担了卖场物业租金及运营成本，庞大又分散的社会资本通过经销商体系流到了部品商和卖场的手中，这里要充分肯定经销商群体的历史性贡献。

装企走整装模式，客观上和各品类经销商产生了终端竞争的问题，装企的商业模式优势明显，经销商比较明智的是拥抱装企，化为装企价值链的一部分，一起共享市场红利。

问题在于，单一装企无论多大，哪怕是30亿级别的装企，也无法扛起供应链的大旗；只有把成百上千家装企的销量集中起来，才能形成规模效应。装企目前在白热化竞争，在终端市场争夺客户，试图扩大自己的市场份额，这种竞争态势有消耗战的意味，持续推高营销成本，推高人力资源成本，推高了租金成本，同时又杀低了最终成交价，导致装企的净利润水平受到很大影响。

「家装下午茶」发现，装企间的竞争正处在不可调和的阶段，有点像武林高手拼内力对上了手掌，谁先收功谁受重伤；而规模化的解法，在于深度合作，甚至实现重组。目前，这似乎是一个难以解开的结，先让子弹再飞一会儿。

家装生产要素在集中化

家装的生产要素都在逐渐产品化、标准化、集中化，同时业主的装修需求趋向于一体化、便捷化、品质化，这意味着家装的规模化趋势不可阻挡。流量要素在集中，地产巨头，物业巨头、中介巨头、媒体巨头、网络巨头等掌控了越来越多的流量市场话语权，流量的定价权掌控在巨头的手中。家居家电产品的设计研发创新速度越来越快，产品集成程度提升，标准品比例提升，仓配送安十分便捷，非标作业比例降低。室内设计软件和施工BIM软件的发展越来越成熟，降低了对设计师人才的要求，方案数据库越来越庞大，能够满足大部分业主的装修需求。可以这么判定，家装的产品化程度越高，家装的零售化程度越高。

由此可见，99%以上的装企品牌，在未来并没有太大的意义，十几万个家装公司的品牌只不过是取了一个名字，用了不少年而已；只有少数品牌，不足1000个甚至仅有几十个家装公司品牌，可以穿越周期，成为真正的家装品牌。

今天，我们问业主装修找谁？业主一定会想半天，可能报出几个品牌名，但内心是不确定的；十年后的今天，我们相信，装修找谁，业主心中将非常清楚，就是那么几个靠谱的选择。

警示：赢了所有对手，却输给了时代

大润发创始人说过一句名言：“我赢了所有对手，却输给了时代”。这句话放在现在的家装行业看，十分应景，赢了竞争对手又怎样？每个城市的装企都在和熟悉的同行在激烈的竞争，停留在现有数量级里的竞争，只有战术上的胜利，却没有战略上的意义。

部品商和卖场充分给经销商赋能，经销商就十分愿意投入干，经销商自己就是老板，老板的积极主动性是最高的。我们看到经销商体系蓬勃发展，做到了千万大商、亿商，甚至10亿乃至数十亿的销售额，比比皆是。

装企老板（含操盘手级高管以及老板级高管）是家装行业最宝贵的高端人力资源，难以快速培养和复制，只有充分发挥高端管理者的潜能，才有机会实现这一构想。

并购重组对家装行业的启示

这让我想起了中国建材集团和国药集团并购重组的发展故事，中国建材集团和国药集团是做混合所有制的，十几年前就开始在做。20年前，中国建材营业收入20亿元，现在做到4000亿元，净利润300亿元。国药做混合所有制，2008年营业收入360亿元，2020年发展到4624亿元。过去这两家企业在国资委央企里都是规模很小，名不经传，但今天在国务院国资委央企的排列里都居中偏上，成为国务院国资委重要的企业。央企的实力和民营企业的活力成就了企业的竞争力，借用这个理念，「家装下午茶智库」认为，“关键资源资本的实力”加上“装企的活力”可以成就未来家装平台的核心竞争力。

家装行业的关键资源资本掌握在谁手中呢？其实已经在市场上存在了。以上海为例，居住服务市场每年有1000亿的容量，假如头部装企阵营、流量资源方、头部部品商通过某种机制共建家装平台，是否有机会以更快的速度将区域市场份额的集中化？

“头部30强装企+流量资源方+头部部品商几十家”建立混合所有制平台，现有家装产值近200亿，就有机会形成强大的价值磁场，吸纳更过中小型装企加入该体系，规模效应作用下，也许只需要三年时间，就可以实现50%以上的市占率，即500亿的销售额。参考中国建材集团和国药集团的经验，装企老板依然保持相对独立的经营决策权，利益能够得到保障，身份也能得到充分的尊重。

这里涉及到客观存在的同行竞争问题，深度合作尚需等待合适时机。比如家装产业工人问题，在家装平台时代，就可以得以解决。依靠一家装企建设产业工人，也许可以决定一家公司的交付竞争力，但对家装行业的整体影响很小。「家装下午茶」相信，装企通过合作共建家装平台走规模化之路，这是一条正确且困难的事。

家装这点事，看似简单，也只有家装人能够真正干明白；与其等待跨界巨头搭建一个游戏规则不太爽、不太合身的家装平台，还不如头部装企们行动起来，主动为家装行业量身定制一个新家装平台。

大竞争时代，不仅仅是竞争

2021年～2030年，新十年家装行业的主旋律是竞争，所谓大竞争时代，有三层内涵：
第一、家装行业进入完全竞争时代，现有模式下，竞争的白热化程度只会越演越烈，行业洗牌将是残酷的。
第二、家装公司的竞争对手不仅是熟悉的同行，还有实力雄厚、认知一流的巨头，家装人不会输在自己熟悉的赛道上，但巨头可能换赛道来抄底。
第三、大竞争时代也是大整合时代，如果在竞争中找到了合作的契机，装企一定要大胆拥抱合作，共建规模化家装平台，拥抱高质量发展，拥抱未来。