前言
宣伟既有争锋的锋芒，更有藏锋的智慧。
此前，刊发《宣伟上演三国杀，五年把全球老大拉下马》、《娶个最强“贤内助”，潜伏的宣伟出手即高手》抛砖引玉，引起大家热议。其实，这只是《王者争锋，宣伟涂料能坐稳全球第一吗？》的前两章。
今日，我们就会推出宣伟系列第三章节《两次易主的华润漆，难掩沦为跳板的尴尬》接下来是，《王者争锋，宣伟涂料能坐稳全球第一吗？》一共四个章节哦。“争锋的技巧比比皆是，藏锋的智慧并不是谁都会”，想看懂，文下有链接，别忘了留言点在看哦！
如果说威士伯“委身”于宣伟是“郎情妾意”的话，那么曾经的民族涂料品牌华润涂料再次易主，纯属“身不由己”。
在宣伟收购威士伯之前，曾经创造中国市场销量神话的华润涂料早已经在2006年“卖身”，主人正是威士伯。
2006年，威士伯以2.9亿美元的价格控股（持股80%，后买断）当时名声鼎盛的华润涂料，承诺5年内不参与华润涂料一切管理运作，只以审核财务报表的方式参与其中，制造了中国涂料行业有史以来最引人瞩目的一次收购案。
威士伯为何选择收购华润？有业内人士分析认为，威士伯不缺资金不缺管理不缺技术，唯一缺的恰恰是华润健全的销售渠道和网络。威士伯用2.9亿美元接近一年的利润来收购，看中的正是华润涂料在中国市场优越的基础及可持续发展的巨大潜力。威士伯还可借助自身国际化资源，在世界范围内开展出口业务，从而将华润涂料彻底演变成为一个生产加工基地。而销售渠道可以转化为威士伯自身品牌的渠道。
2010年承诺期满，威士伯空降Scot Kastens出任华润涂料总裁职位，标志着威士伯正式开始接管华润。2011年，Gary Hendrickson出任威士伯CEO，一上任便密集造访中国。随后在中国市场建立产品研发中心、涂料生产基地、品牌旗舰店、技术培训中心、品牌体验馆等，甚至在华润涂料的标称前加上“威士伯”的前缀，双标并行。威士伯利用华润涂料在中国的渠道体系，推进“威士伯”品牌迅速在中国市场扩大影响的战略意图，十分明显。而这一招，还被竞争对手立邦效仿，收购长润发后，立邦也是推行双标策略，进一步巩固和扩大其在中国市场的品牌影响力。
有人说，宣伟收购威士伯，是实实在在的“三心二意”，一心为了自己，二心为了威士伯，三心则是华润。一个意图是利用威士伯扩张宣伟之前未能覆盖的澳大利亚、中东等区域。另一个意图则是直指中国市场。而华润作为最早中国本土崛起的知名涂料品牌，其庞大的本土化资源体系亦成为宣伟的重点考量。
但宣伟与威士伯有明显的不同。威士伯收购华润所打的“如意算盘”，宣伟可能也早已预料。然而威士伯将精力集中在推广自有品牌上，无法兼顾华润自身的品牌宣传与发展，利用华润体系推进威士伯知名度的培养也没有达到应有的效果。从2006至2016年被威士伯收购的10年里，华润多少有点沉寂，销售额也只是从2006年的23亿元，增长到2015年的30亿元，而这期间，东方雨虹、三棵树、嘉宝莉、展辰、巴德士、亚士等本土品牌纷纷崛起。
或许，正是看到了威士伯推广自身品牌的急于求成，而错失发掘华润更大利用价值这些症结，宣伟快速完成收购威士伯。除了两者拥有高度互补产品外，合并将更有利于双方全球涂料及油漆业务的发展，并加速亚太地区、欧洲、中东及非洲的扩张计划。合并之后如何调和双方品牌体系中可能出现的内部竞争，如何整合资源，汲取威士伯在中国市场的成功与不足，总结经验教训，重新定位中国战略，宣伟应该早有应对之策。
但毫无疑问，“身不由己”的华润面临的是再次易主的命运，无论是否继续威士伯华润双标并行，还是为新主人宣伟效犬马之劳，华润都难掩沦为跳板的尴尬。
文章来源：
责任编辑：
特别声明：文章版权归原作者所有。本文转载仅出于传播信息需要，并不意味着代表本平台观点或证实其内容的真实性；文中图片仅供个人学习之用，著作权归图片权利人所有。任何组织和个人从本平台转载使用或用于任何商业用途，须保留本平台注明的“来源”，并自负版权等法律责任；作者如果不希望文章或图片被转载，请与我们接洽，我们会第一时间进行处理。
